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Führungsstile: Grosse Diskrepanzen zwischen Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung

Was macht gute Führung aus? Wie entwickeln sich die Mitarbeiter so, dass sie den größten Wertbeitrag für das Unternehmen erbringen? Fest steht: Zwischen Schein und Sein klafft meist eine große Lücke. Führungskräfte schätzen ihren Stil viel positiver ein als es die Fachkräfte wahrnehmen, ergab eine Studie. Wie Chefs das Dilemma lösen und warum ein direktiver Führungsstil nicht mehr in die Zeit passt, sagt Angela Westdorf, Managing Partner bei der internationalen Personalberatung Signium.

Charismatisch soll er sein, als Vorbild fungieren, eine Vision vermitteln, motivieren, Selbstbestimmung fördern und Vertrauen in die Leistungsstärke jedes Einzelnen haben. So stellen sich Fachkräfte ihren idealen Chef vor. Und tatsächlich glauben viele Führungskräfte, dass sie diese Anforderungen erfüllen. Doch zwischen Wunsch und Wirklichkeit klafft eine große Lücke. Bei einer Befragung gab die Mehrheit der Fachkräfte an, dass sie direktiv geführt werde. Die Mitarbeiter erhielten Aufgaben mit dem Ziel, diese entsprechend den Vorgaben ausführen zu sollen. Noch immer dominiert in deutschen Unternehmen dieser patriarchalische Stil. Und jeder Fünfte gab in der Studie an, dass er permanent kontrolliert und dann je nach Erfolg oder Misserfolg belohnt oder bestraft werde. „Vorgesetzte sollten regelmäßig bei ihren Mitarbeitern ein Feedback einholen, um zu erfahren, wie ihr Führungsstil wahrgenommen wird“, rät Angela Westdorf, Managing Partner bei der Personalberatung Signium Deutschland und Vice Chairman im internationalen Board von Signium.

Wenn das Feedback des Teams schlechter als erwartet ausfalle, gebe es vielfältige Möglichkeiten, gegenzusteuern, sagt Westdorf, die weltweit Top-Positionen in der Life-Sciences-Branche besetzt, darunter Pharma- und Medizintechnik, Diagnostik, Laborketten, Biotech und Private Klinikbetreiber. „Ein 360-Grad-Feedback, mit dem Vorgesetzte, gleichgestellte Kollegen und Mitarbeiter die Kompetenzen beurteilen, liefert genaue Anhaltspunkte für fachliche und/oder persönliche Schwächen.“ In ihrem Berateralltag bekommt die Beraterin oft zu hören, dass Fachkräfte ihre Vorgesetzten nicht akzeptieren, weil sie nichts von ihnen lernen können. Kritisiert wird zudem die Art der Führung. Werde zu direktiv gelenkt, könne über einen verstärkten Einsatz von Projektgruppen mehr Freiraum gewährt werden. Zu lax mögen es die Mitarbeiter allerdings auch nicht, wie die Studie ergab.

„Ein guter Chef gibt Orientierung und fördert die Einzelnen entsprechend ihrer Kompetenzen“, unterstreicht Westdorf. „Wie ein guter Dirigent sollte ein erfolgreicher Top-Manager das Orchester dirigieren, um aus der Summe der Einzelleistungen das perfekte Stück zu formen.“ So stelle sich der beste Geschäftserfolg ein.

Um eigene Defizite auszugleichen, könne eine Führungskraft den Austausch mit Sparringspartnern innerhalb des Unternehmens suchen, idealerweise mit einem Kollegen aus einem anderen Land und einer anderen Sparte, der die Firma kenne und wisse, wie sie ticke. „Impulse aus einer neutralen Perspektive können hingegen von externen Vertrauenspersonen aus dem eigenen Netzwerk kommen, die ähnliche Herausforderungen in einem anderen Unternehmen bewältigen müssen.“ Last but not least könnten Coaches Wege aufzeigen, den Führungsstil zum Wohle der Mitarbeiter und damit meist auch des Geschäftserfolgs zu verbessern.

Westdorf rät, es nicht bei einem einmaligen Feedback zu belassen. „Mit einem regelmäßigen 360-Grad-Feedback können Führungskräfte die aktuelle Wahrnehmung ihrer Mitarbeiter überprüfen. Denn nur wenn sich etwas zum Positiven ändert, wirken die Befragungen motivierend.“

Mit Blick auf den Fachkräftemangel, der sich im Zuge der demografischen Entwicklung in Deutschland noch deutlich verschärfen wird, hält es die Personalberaterin für unerlässlich, als Arbeitgeber mit einer guten Führungskultur zu punkten. Eine von Signium im Jahr 2016 veröffentlichte Studie „Wie man heute Talente gewinnt! Der kleine, aber feine Unterschied…“ hatte unter anderem ergeben, dass bei der finalen Entscheidung für eine Zu- oder Absage der Vorgesetzte eine zentrale Rolle spielt. Für fast die Hälfte der Befragten war der persönliche Match mit dem künftigen Chef am wichtigsten (https://www.signium.de/insights/signium-studie-so-gewinnen-unternehmen-das-rennen-um-die-besten-koepfe/)

Zu den zentralen Anforderungen in Suchprofilen der Klienten gehört laut Westdorf heute das Thema Change Management. Angesichts von Unsicherheit, Volatilität und Dynamik in der Unternehmensumwelt müssten Führungskräfte ein Höchstmaß an Veränderungswillen mitbringen und deshalb die Fähigkeit, die Teams auf dem Weg dahin mitzunehmen. Ein gutes Beispiel für stetige Veränderung und Ausrichtung auf stark verändernde Märkte sei der Novartis-Konzern. „Vom Fokus auf das Geschäft mit patentgeschützten Arzneimitteln ausgehend, hatte Novartis zwischenzeitlich insgesamt sechs Geschäftsfelder. Aktuell sind davon noch drei Divisionen vorhanden und eine weitere soll in Kürze an die Börse gebracht werden.“ Gefragt sei zudem Lösungsorientierung. „Ein erfolgreiches Unternehmen differenziert sich nicht nur über seine Produkte, sondern vor allem auch über ergänzende individuelle Services. Agile Führungskräfte entwickeln ihre Mitarbeiter erfolgreich in diese Richtung.

Funktionieren könne das allerdings nur, wenn Führungskräfte Visionäre seien, damit jeder Einzelne das große Ganze erkenne, genau verstehe, warum er was mache und so einen Sinn in seiner Arbeit erkenne. „Viele Chefs agieren aber in einem Elfenbeinturm und können nicht gut kommunizieren und daher den Sinn der Aufgaben nicht vermitteln.“ Wer jedoch Sinnhaftigkeit transportieren könne, Selbstständigkeit und Selbstbestimmung unterstütze und dadurch die persönliche Entwicklung fördere, auch durch regelmäßiges konstruktives Feedback, der werde beim Finden und vor allem Binden der besten Talente vorn liegen.

Von |25. Januar 2019|

Über den Autor:

Angela Westdorf

Angela Westdorf ist als Managing Partner bei Signium mit Sitz in Köln tätig und arbeitet seit 1998 in der Executive Search Beratung. Anfang 2018 rückte sie im internationalen Board von Signium zum Vice Chairman auf. Seit 2003 liegt ihr Branchenfokus auf Life Sciences und Healthcare. Zu Ihren Klienten zählen Unternehmen aus Pharma- und Medizintechnik, Diagnostik, Laborketten, Biotech und Private Klinikbetreiber. Sie ist spezialisiert auf die Besetzung von sowohl nationalen als auch globalen Führungspositionen oder international ausgerichteten Stabsfunktionen.

Seit 2013 ist sie die Leiterin der Globalen Life Science Practice von Signium.

Telefon: 0221 78 95 33 31

E-Mail: angela.westdorf@signium.de 1_de_btn 1_de_btn